當下我們在做醫療機構績效方案過程中存在一些認識方面的誤區，主要包括：

　一是過于強調盈虧。

結果就是虧損不能發績效。實際上績效不等于財務。績效重在激勵，瞄準的是方向，看重的是未來，而財務重在安全，瞄準的是已經發生的結果，看重的是過去。

二是過于依賴數量。

有的績效方案單純依靠工作數量來發績效，沒有考慮工作質量和成本效益提升。當然，如果某單位過去沒有做績效，就是大鍋飯，干多干少、干好干壞一個樣，那單純數量激勵也可以取得一定的效果，但這樣做不可持續，因為一個沒有質量控制的績效不安全，也無法實現高質量發展。

三是考慮過于“精細”。

有的地方學習三明醫改經驗，探索實行“工分制”，事無巨細將每一項工作都細化為工分，看起來很美，但實際沒有可操作性，而且如此下去就會發生導向錯誤，讓每一位員工走進“斤斤計較”的泥潭，一方面出現永無休止的“爭斗”，另一方面使得人心離散，缺乏凝聚力，走向績效目標的反面。

四是做法過于老舊。

當下，醫藥衛生體制改革風起云涌，特別是醫保改革力度挺大，集采、飛行檢查和按病種付費（ＤＲＧ／ＤＩＰ）都對醫療機構造成了很大影響，不覺醒不配合不適應不主動不積極肯定難以為繼，而要適應，必須積極主動實施績效薪酬體系變革，建立與之相協調的新的體系，也就是不能再單純按照收管病人數量來計算績效業績，應該按照總權重或總分值，再加上入組率、有效收入、ＣＭＩ值、時間消耗指數、費用消耗指數等指標體系建立新的綜合績效評價體系。

五是二次分配與一次分配雷同。

工作中發現，一些實行院科兩級分配的醫療機構，科室負責人不會做二次分配，往往會參照第一次分配的指標體系來建立科室內部分配方案，實際上這樣做可能不行，會大量增加科室工作量而且難以操作不可持續。

那么，科室二次分配方案應該怎么做？筆者認為，應該簡單明了，將以工作崗位履職盡責為主，對于骨干醫生主要按照工作數量＋質量的評價模式，對于護理、藥劑、醫技等崗位進行崗位價值評價，按照大家認可的崗位價值確定一個崗位價值系數來做績效分配，化繁為簡，設定關鍵指標進行重點工作質量評價，結果與績效掛鉤。

總的來講，目前很多單位做的績效薪酬方案存在一些關于績效的認識問題，需要切實重視，激勵主動變革，否則，績效效果難以保證。

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