最近，筆者跟隨某醫院管理咨詢服務公司績效項目團隊走訪了的多家醫院，座談中，聽到醫院對績效的一些“訴求”，感覺大部分合理，但還有一些有認識偏差，筆者及時做了“響應”，今在此做一梳理，期待大家能夠對績效有一個更準確的理解。

對于績效不能有太高太多的期望

座談交流中，醫院提出，希望績效能夠解決實際工作中各類突發事件、公共服務（比如大型活動的醫療保障等政府指令性任務），也就是將類似事事務務都能夠納入績效管理范疇。

筆者認為，這是績效變革過程中非常常見的一個認識誤區，就是希望績效事無巨細都管起來，實際上績效不可能解決所有問題，績效只能解決組織管理中一部分主主要問題。陷入此認識誤區中，一些績效項目設計中學習三明實行“積分制”，就將很多工作都進行積分量化，其結果就是“放個屁也要積分”，這樣就會讓大家變得“斤斤計較”，拘泥于小事，迷失績效大目標的實現。

　５４１分配模式不適宜基層醫療衛生機構

５４１是三明醫改績效薪酬分配的一個思路，即在一家醫院中，各群體績效總量的控制比例，醫生醫技人員群體占５０％，護理藥劑群體占４０％，行政后勤占１０％。實際上該比例有兩個前提，一是醫院的人員結構合理，如果不合理就不適宜，比如最近某地大量壓縮行政后勤人員就是因為醫院這部分人員太多，１０％不夠。二是該比例只適宜于醫院，而不適宜基層醫療衛生機構，因為該比例中沒有“公共衛生服務人員”，實際上這在基層占有相當大的比例。當然，如果將公衛人員除外倒也可以。　

如何有效激勵新技術業務？

作為一家醫療機構總是希望能夠有更多更好的新技術業務項目開展以助推醫院持續發展，但如何有效激勵卻是一個問題，由于這些新東西未必能夠“預見”，所以績效激勵中除可以設置“原則性規定”外，難以具體化，因此對于類似問題就需要在績效方案之外“打補丁”以完善。

對于不能用明確具體指標以量化的崗位怎么辦？

在一家醫療衛生機構中總有一些崗位一些工作不能量化，那如何對這些工作進行考核評價并納入績效管理？實際上，這是績效必須直面的一個問題，怎么辦？就是進行崗位價值評估，確定績效分配系數進行績效分配，與此同時，對其履職盡責情況進行考核，考核結果與績效分配掛鉤。

當然，作為績效方案將盡可能對工作能夠量化，原則上能夠量化到個人的要盡可能量化到個人，比如醫生群體，不能量化到個人的量化到科室，比如護理、藥劑、醫技群體，而很多行政后勤服務崗位難以量化，那就可以采用崗位價值評估＋履職盡責考核。　

臨床與公衛如何平衡？

在一家單位內，如何做好各類崗位平衡是績效成功的關鍵。人社部、國家衛生健康委等五部門聯合印發的《關于深化公立醫院薪酬制度改革的指導意見》提出，要充分落實公立醫院內部分配自主權。可根據不同崗位職責要求，自主設立體現醫療行業特點、勞動特點和崗位價值的薪酬項目，充分發揮各項目的保障和激勵作用。逐步建立主要體現崗位職責的薪酬體系，實行以崗定責、以崗定薪、責薪相適、考核兌現。合理確定內部薪酬結構，注重醫務人員的穩定收入和有效激勵，進一步發揮薪酬制度的保障功能，充分體現公立醫院的公益屬性。　　

要求公立醫院內部分配應充分體現醫、護、技、藥、管等崗位差異，兼顧不同科室之間的平衡，向關鍵和緊缺崗位、高風險和高強度崗位、高層次人才、業務骨干和作出突出成績的醫務人員傾斜，各地結合實際向人民群眾急需且專業人才短缺的專業傾斜，努力使綜合性醫院兒科、產科、急診科、感染科等緊缺專業醫師的薪酬水平不低于醫院醫師薪酬平均水平。

要求內部分配要充分體現知識、技術、管理等要素的價值，合理拉開收入差距，避免平均主義。適當提高低年資醫生的薪酬水平，統籌考慮編內外人員薪酬待遇。

嚴禁向科室和醫務人員下達創收指標，醫務人員薪酬不得與藥品、衛生材料、檢查、化驗等業務收入掛鉤。

但實際上具體怎么做并不明確。按照三明醫改經驗，各類人員有一個參考比例，比如，如果醫生平均薪酬是１，醫技人員大概就是０．８，護理、藥劑大約是０．７，行政后勤就是０．４，而作為公共衛生人員到底應該確定一個什么位置，應該從這類人員培養周期、職業風險、技術難度、責任擔當等多維度進行一個崗位價值評估，給出一個合理比例，實際上可能就介于行政后勤和藥劑人員之間，比如給予０．６。如果某單位臨床平均３０００元，而公衛人員平均就是３０００元×０．６＝１８００元，然后在公衛人員之間按照承擔的公衛項目工作量、難度、資金比例進行“內部”分配。

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